Управление финансами. Новые принципы

Оперативное управление

Представьте, что вы астронавт, прилетевший на планету Х. Планета может быть устроена как океаноподобный Солярис или фантасмагорическая Пандора, не суть. Но есть задачи, и придется не просто совершать экскурсии и любоваться неземными красотами, а работать. У вас дорогой космический скафандр, корабль с умным железом и системами, куча персональных приспособлений и возможностей.

Но вы совершенно беззащитны перед любыми сюрпризами. Это значит, что решение любой задачи на планете будет зависеть от вашего понимания, что можно и чего нельзя, к чему приведет то или иное ваше действие. И каждый раз это будет ваше решение: что сделать, в каком направлении и с какими последствиями.

   Мир руководителя такой же сложный и изменчивый. И точно так же, правильный выбор приближает вас к решению задачи, а неверный – отдаляет. Суть оперативного управления в том, чтобы в каждый момент действовать осознанно и максимально верно, с каждым шагом приближая задуманный результат. На этом пути приходится задаваться вопросами и искать на них ответы. Это главный механизм оперативного управления.

Но вот какой момент. Даже в рамках реальности, которую мы зовем оперативным управлением, руководитель не видит большую часть происходящего. Тогда в чем суть и цель оперативного управления финансами? Это, в первую очередь, возможность получить реальный контроль. Во-вторых, это единственный способ получить доказательства того, что "все нормально", и сейчас бизнесу ничто не угрожает, а все текущие возможности реализуются.

Управление финансами

Бизнес функционирует в виде процессов. Решает задачи силами людей. А фиксирует результаты в финансовых показателях. И так уж вышло, что руководителю бизнеса сложно на всех этих уровнях. Но самые трудные вопросы возникают в финансах. А все потому, что финансы в отличие от процессов и людей – имеют информационную сущность. И для успешного управления требуется не просто уметь финансовую информацию читать и анализировать. Необходимо понимать связь бизнес-процессов и действий людей с финансовыми результатами.

Наше традиционное управление не содержит методов, способных отчетливо увидеть бизнес во всех этих проявлениях. Увидеть и повлиять. Как следствие, руководитель бизнеса сидит в кабинете и видит компанию через призму сведений от людей, учетных данных или аналитической информации. И может влиять на ограниченное количество вещей: увеличить или уменьшить ресурсы, заменить или мотивировать людей, изменить процессы и правила в организации. Все.

Возьмем управленческий учет

Не секрет, что управленческий учет – первый шаг в управлении финансами в бизнесе любого размера и возраста. Когда вы можете назвать вещи своими именами и знать, что компания потратила, на что потратила, когда и сколько. Это важная дисциплина для успешного управления ресурсами в принципе.

Но управленческий учет не показывает всего, что происходит. Потому что он отлично работает, если надо посмотреть через полгода или через год «как мы вели дела в бизнесе».  Годовой масштаб – это важно. Но нас интересует оперативное управление. А значит нас интересует измерение в режиме реального времени.

А в реальном времени учетная политика не поможет, как не тужьтесь. Если мы прямо сейчас хотим понять «как дела», то увидим менее 2% всего происходящего. Почему так?

В данный момент в нашей компании происходит много всего: ведутся переговоры с потенциальным клиентом о скидках, редактируется заказ, поступает товар на склад, возвращаются деньги недовольному клиенту, собирается микросхема на производстве, появляется реклама на важной площадке, - но мы этого не видим.

Например, компания отгружает товар клиенту. Мы учли факт отгрузки товара со склада и появление долга у клиента. И для учета это самое важное в данной парадигме. Поэтому именно такую картинку руководитель и увидит спустя какое-то время. А что происходит на самом деле? Да все что угодно. Например, товар в момент «отгрузки» отправился на другой промежуточный склад для ожидания транспорта, а потом попал в фуру и поехал по дорогам нашей необъятной родины и за ее пределы, а потом часть его не доехала до клиента (пересорт, потеря в пути, не доложили на складе и т.д.). Наша многолетняя практика показывает, что вариантов расхождения учетных показаний и действительности – великое множество.

С точки зрения финансового положения вещей здесь интересно вот что. Когда ТМЦ находятся в состояниях, которые управленческий учет «не видит» -  в этих местах деньги компании находятся без присмотра. И длиться это может по-разному долго. Это если бы часть ваших личных денег находилась на банковском депозите, часть – в ячейке, часть – в кошельке, а часть – в мешочке под скамейкой (временно, пока не забрали).

Итак, управленческий учет что-то зафиксирует и по мере сбора всех документов и окончания учетного периода, например, через месяц, позволит нам увидеть какую-то тень произошедшего.

Но финансовый слепок деятельности компании существует в каждый момент, и способен показать нам расклад очень точно, четко и практично. Управленческий учет, просто не подходящий инструмент для оперативного управления в принципе, и для контроля финансов в реальном времени – в частности.

Увы, управленческий учет в его принятом понимании перестал помогать. 

Подтянем бизнес-аналитику

Самое простое – взять управленческий отчет и его проанализировать. Ну какое-то новое понимание из него вытянуть. Есть объем продаж, добавляем немножко аналитики, и вот мы уже видим объем продаж по категориям товара или по подразделениям, по клиентам, по скидкам и т.д.

С финансами посложнее. Разложить прибыль по подразделениям или по продуктам – не рядовая задача. Дело полезное. И здесь обычно нанимают толкового финансового директора или бизнес-аналитика, который и трудится: распределяет затраты, собирает данные откуда может, консолидирует, сводит их в понятные формы и подбивает цифры, чтобы сходились с основными отчетами.

Но все это примеры неоперативного информирования. Не подходит для управления в реальном времени.

Представим ситуацию, когда мы смотрим на финансовые результаты в конце месяца и видим, что прибыль направления №3 упала. Аналитический отчет дает какую-то картинку. Начинаем выяснять, роясь в прошедших событиях, которые прояснят нам причину. Вместо того, чтобы действовать незамедлительно: поймать нужные сигналы в ходе работы, разобраться и решить «что мы можем сделать прямо сейчас», мы убиваем силы на то, чтобы понять «а что произошло».

Вспоминая нашего астронавта, не зря почти все фантастические сюжеты о покорении планет содержат военные технологии и разработки. Да потому что уж кто-кто, а военные точно знают, что чем больше и точнее ты понимаешь ситуацию, тем больше шансов у тебя и выжить, и победить.

Оперативное управление финансами – это не просто получение промежуточных результатов, это онлайн проверка того, что в компании все в порядке. Это главнейший индикатор в бизнесе. И реальная возможность спроектировать наиболее верные и выгодные для бизнеса шаги, другим словами, спрогнозировать и запланировать деятельность компании.

Новые технологии – новые возможности. И вот уже на смену вечному Excel и бизнес-анализу «вчерашней реальности» пришли разнообразные технологии бизнес-аналитики, которые помогают по-новому посмотреть на имеющиеся данные и оценить положение дел в компании.

Идея простая – консолидируем важные данные из различных источников в едином приложении, исследуем ассоциативные связи между данными, наглядно представляем данных с помощью современной графики и разных устройств.

Такой подход способен увеличить скорость и эффективность принятия управленческих решений. Но количество вопросов, которые руководитель «закрывает» с помощью такой бизнес-аналитики - сильно ограничены.

Все просто - дело в данных. В сырье, из которого мы лепим картинки для нашего понимания происходящих событий и ситуации.

Однажды, обсуждая бюджетирование с руководством крупного отеля, управляющий заметил, что никакое бюджетирование не поможет, так как люди все равно введут неправильные данные. Где-то нахимичат, где-то просто накосячат.

BI-системы – это конечно шаг вперед, потому что технология позволяет работать с текущими сырыми данными, а не уже зафиксированными срезами и сохранёнными промежуточными результатами. Позволяют детализировать разнородные данные и проще относится к вопросу получения отчетов.

Но! Во-первых, в оперативной деятельности у руководителя возникают вопросы, для ответов на которые просто нет данных в корпоративной информационной системе. Во-вторых, информационное сырье подвергается такому количеству редактирования и содержит такое количество человеческих ошибок, что мало кто из BI-технологов возьмет на себя ответственность за достоверность конечных результатов, если им выставить такое условие.

Если вы не в состоянии проверить и обеспечить достоверность получаемой информации, бизнес-аналитика будет дезинформировать, а не помогать. «Я его слепила из того, что было» - быстро и ненапряжно - станет главной ценностью BI, а вовсе не повышение качества существующей отчетности и решения прикладных управленческих задач.

Увы, бизнес-аналитика в ее принятом понимании слабо помогает в оперативном управлении.