|
 | Авторы: В. Ходукин, А. Глуховская, 2010 г.
Компания Metrika |
|
| Опыт применения системы Метрика в управлении проектами | Случайное знакомство с главой компании Метрика и создателем одноименной системы управления бизнесом - обернулось для Дмитрия Шобанова, руководителя масштабных ИТ-проектов, совсем неслучайным быстрым успехом.
|
| По его признанию, это была авантюра, но он рискнул и выиграл. А теперь наш собеседник решил поделиться личным опытом использования уникальной технологии и рассказать о том, почему информация - самый важный ресурс и каким образом IT в соединении с человеческим ресурсом обеспечивают инновационное управление. |
| - Дмитрий, расскажите, пожалуйста, как вы вышли на Метрику? | | - С Алексеем Залезским – генеральным директором компании Метрика - я познакомился на одной из конференций в конце 2008 года. Он говорил необычные вещи про потоки информации, ключевых людей. То есть в целом речь шла о знакомых понятиях, однако неясными казались технологии решения бизнес-задач. Я решил проверить на себе управленческие идеи, о которых мне рассказывал Алексей. На тот момент он занимался управлением в сфере финансов, поставок, логистики, продаж, работая с промышленными предприятиями. А меня интересовало управление созданием программных продуктов, то есть процессы работы с программистами, аналитиками, субподрядчиками и прочие ключевые моменты, необходимые для разработки программного обеспечения.
Я хотел автоматизировать именно эту сферу. Честно говоря, мне как специалисту в разработке программных продуктов, было еще любопытно оценить скорость и качество работы Алексея и его команды - тем более что это была новая для них предметная область. Однако работа была сделана удивительно быстро: мы начали сотрудничать в мае 2009 года, а к августу система уже работала! |
| - Как происходило сотрудничество? | | - В первый приезд Алексея мы посидели пару часов. Этого времени ему хватило на то, чтобы сформулировать все ключевые показатели, необходимые мне для работы.
Моей целью было создание системы планирования, причем не простого, а коллективного. MS Project не подходил по нескольким причинам. Во-первых, он достаточно тяжел для исполнителя, во-вторых, у нас в организации не была одобрена покупка сетевого Project’a, а мне нужно было, чтобы все мои сотрудники были включены в единый плановый процесс. К тому же, я использовал интервальное планирование, и мне требовалась удобная и гибкая система построения отчетности по состоянию дел в проекте для своего руководства. Дело в том, что начальство постоянно вмешивалось в процесс, на ходу меняло планы, отвлекало людей от работы, поэтому мне требовалась оперативная система отчетности, позволяющая видеть, чем конкретно занимается каждый из моих подчиненных в данный момент времени. С такой системой я в любой момент в случае постановки сверху новой задачи могу сказать: «Смотрите, эти задачи отодвигаются, сроки работ нарушаются». Цель была понятная, но имевшимся в моем распоряжении разномастным инструментарием ее достижение превращалось в трудоемкий процесс. У нас было BugZilla (средство сбора ошибок), Clear Quest, Project (у каждого свой), текущее планирование каждый выполнял в Excel.
Отсутствие единой системы превращало текущую отчетность в «зоопарк». Для руководства отчеты и план-график из MS Project были абстракцией. Ясно было одно: проделана сложная работа, построена какая-то диаграмма, но работать с этими данными руководство не могло - прозрачной картины не получалось. Поэтому у начальства оставалось подозрение, что ими манипулируют. И мне хотелось предоставить такие измерители, чтобы сразу было видно, куда мы движемся, где успеваем, а где нет. |
| - А как в целом продвигался ваш проект? | | - На момент подключения технологий Метрики ситуация на проекте была тяжелая и напряженная. Вначале нам были поставлены вполне реалистичные сроки, определены объемы работ и финансирование. Кроме того, был обещан определенный карт-бланш, то есть свобода в выборе способов получения результатов. Затем этот ресурс был урезан - приходилось отстаивать каждое решение, что требовало много дополнительных усилий. Но самое главное – в три раза было урезано финансирование при условии сохранения конечных сроков реализации проекта. А сверху постоянно сыпались упреки: помещение есть, деньги платим, почему не успеваете? Для исключения фактора недоверия нужно было приходить на переговоры с четкими аргументами, подтвержденными цифрами, причем детально - по заданиям и функциональным пунктам.
По сути, до знакомства с Метрикой у меня уже сформировалась аргументированная система планирования. Однако новое сотрудничество давало уникальную возможность
подкрепить сложившуюся методику отчетности программным интерфейсом. В результате начальство получало софт, который позволял в режиме он-лайн сразу видеть текущее состояние проекта. И при этом руководству не требовалось постоянно «дергать» исполнителей. |
| - Как проходило внедрение системы? | | - Первая встреча представляла собой диагностику. В процессе диалога «врача и пациента» мне пришлось немного перестроить мозги, потому что, методика у Алексея оказалась нестандартная, но, как выяснилось, весьма эффективная. В результате мы создали в Excel таблицу оперативных показателей и методов их изменения - процесс заняло меньше одного дня. Второй этап - подробный сбор показателей - продлился около двух недель. На основании полученных данных мы сначала и запустили систему в желаемом для меня виде, а затем в течение примерно полутора месяцев уточняли «настраивали» ее.
И вот когда уже начали ставить реальные задачи, то наряду с забытыми неучтенными показателями, мы обнаружили невостребованные измерители. Вначале у нас выкристаллизовалось 8 показателей, но в результате уточнений осталось только пять - по ним мы и работали. Также выяснилось, что не хватает функциональности – эти параметры дорабатывались в быстром темпе. В итоге уже месяца через три я получил систему, о которой мечтал – практически готовую. Потом в новой программной версии Метрики появилось полноценное управление рабочими проектами, где ключевым визуальным элементом был коллективно управляемый отчет в виде диаграммы Ганта. |
| - Как, на ваш взгляд, должна в идеале распределяться ответственность заказчика и исполнителя в работе с Метрикой? | | - Даже на этапе разработки программного обеспечения заказчик участвует в его создании, а в процессе внедрения глубоко погружается в проект, т.к. от него зависит решение множества задач. Заказчик должен выпустить соответствующие приказы, чтобы собрать рабочие группы, провести обучение людей. После ввода программного обеспечения в эксплуатацию требуется интеграция продукта – это тоже сфера ответственности заказчика, которую он должен брать на себя. В противном случае проект обвалится, как это обычно и бывает. Традиционная российская практика: заказчик заплатил деньги и считает, что его функции этим и ограничены - и все должно само работать.
В любом случае, должна быть заинтересованность ключевых лиц, руководителей. Не нужно предлагать сходу новую систему конкретным исполнителям, которые только со временем способны понять и оценить, в чем её прелесть. Изначально система адресована именно руководителям, которые хотят улучшить работу всей организации и одновременно разгрузить свое личное время. Управленцы получают возможность успешно контролировать разветвленную структуру эксплуатации чего-либо – например, логистику, внедрение программного обеспечения, договорные отношения с контрагентами, взаимодействие с подрядчиками и многое другое.
Кроме того, сфера применения технологии Метрика незаменима там, где постоянно ведутся переговоры - по поводу разрешения конфликтов, денег и борьбы за другие ресурсы. Проверено личным опытом: данные, подтвержденные арифметическими выкладками - мощный аргумент на переговорах. А если еще вооружиться информационной системой Залезского – точно настроенным инструментом, позволяющим отслеживать изменение показателей – ты защищен надежной броней. |
| - То есть, Метрика, создает оружие, помогающее «строить» заказчиков? | | - И заказчиков и подрядчиков. Впрочем, если заказчик умный, то он будет стараться «надавить» на меня посредством той же системы, построенной по технологии Метрики. Внедрение такой технологии – особая «фишка», козырь, дающий доступ к общему планированию. Но чтобы переиграть меня, у контрагента система не просто должна быть внедрена, а работать, выполняя определенные задачи. Это напоминает соревнование на дисциплинированность и точность. В результате все стороны начинают работать качественнее, и проект от этого только выигрывает.
Сегодня мы как исполнители обслуживаем сразу нескольких клиентов. Главный заказчик ставит нам задачи, работая, в свою очередь, на структуру более высокого уровня (то есть, в иерархии проекта он хоть и генеральный, но не главный по постановке задач). Задачи формулирует крупная телекоммуникационная структура, работая, в свою очередь, на более крупную организацию, имеющую ряд исполнителей. Наша команда – одна из таких исполнителей, зависимых от деятельности своих контрагентов. И заказчиков у нас шестнадцать - это администрации регионов центрального федерального округа за исключением столицы. Причем в каждом регионе еще существуют конечные потребители – органы исполнительной власти, оказывающие госуслуги в сфере здравоохранения, управления имуществом, рынком труда и занятости населения. А мы, по сути, занимаемся автоматизацией государственных услуг.
Технология Метрики, внедренная в этот процесс, позволяет мотивировать других контрагентов подключаться к новой системе. Ведь если заказчик вносит коррективы в планы, то с помощью системы Залезского можно сразу увидеть, куда нас заведут изменения, и мгновенно отреагировать - аргументировать необходимость перераспределения или концентрации наших сил, ресурсов, объяснив, почему перемена условий и очередная «режиссерская находка» грозит срывом проекта. Таким образом, генеральный заказчик начинает интересоваться новой информационной технологией и уже не представляет контроль над проектами без Метрики, помогающей оптимально использовать силы и средства, принимать адекватные управленческие решения, не манипулируя данными, а используя информацию как основой ресурс. Все это приводит к здоровой конкуренции между контрагентами в сфере качества работы, тщательности планирования и добросовестности исполнения поставленных задач, побуждая людей работать всё лучше и лучше… |
| - Давайте представим ситуацию внутри фирмы. Допустим, есть проектный институт, гендиректор, под ним множество отделов, на каждом из которых «висят» заказы. | |
| Основные проблемы организации - исполнительская дисциплина и необязательность контрагентов. Кто выиграет при подключении технологий Метрики? | | - Проблема с исполнительскими функциями и необязательностью контрагентов – уже сигнал для руководства о нарушении трудовой дисциплины. Метрика хорошо отслеживает ошибки в мотивации или наличие злого умысла у ключевых персон внутри оргструктуры. |
| - Например? | | - Допустим, директор института нацелен на результат, мотивирован на реализацию проектов. Для этого он организует работу, раздает задания подчиненным, контрактует с контрагентами. А у его заместителя, скажем, технического директора, неправильная мотивация, ему выгоден другой исход дела – экономия денег на проекте. И зам в ущерб общему результату, но на пользу своим интересам подбирает аргументы в переговорах или искажает информацию. Например, он ставит задачу техническим специалистам очень субъективно, извращая смысл ради своего личного бонуса. Это умозрительный пример, но подобных ситуаций множество. Иногда речь идет даже не о злом умысле, а банальной человеческой глупости. Например, произошла передача информации, которую определенный сотрудник должен распространить по своему каналу, а он этого не сделал. А ведь это серьезная организационная проблема, когда в коллективе, особенно большом, теряется информация при прохождении через ключевых сотрудников. Важные данные пропадают, искажаются - не проходят и всё. Речь может идти о любых информационных потоках, касающихся постановки задач, финансовых показателей, обслуживания контрактов…
Метрика позволяет успешно наладить работу с любой информацией, дает необходимые инструменты сбора показателей, и как следствие – помогает повысить исполнительскую дисциплину. |
| - А какие преимущества использование Метрики дает руководителям подразделений? | | - Руководители среднего уровня, как правило, подвергаются внутрикорпоративным нападкам со стороны параллельных структур. Существует зависимость между отделами, и когда возникает конфликтная ситуация в процессе совместного исполнения работы, то главы подразделений нередко начинают сваливать друг на друга ответственность и вину за неудачи и просчеты. Однако информационная система Залезского позволяет свести «на нет» подобные ситуации, напрямую предоставляя высшему руководству аргументированные данные и показатели.
Я не могу сказать гендиректору: «Ты мне что, не доверяешь?», поскольку у меня с ним нет общих финансовых интересов. У меня нет никаких аргументов, кроме тех, что я собирал в процессе реализации проекта с помощью своих методик и технологий Метрики. А мои конкуренты весьма влиятельны, они недовольны моими действиями и раздражены невозможностью использовать ресурсы моего проекта в своих целях. И хотя у них имеются прямые выходы наверх, финансовые и исторически сложившиеся связи с руководством, моей работе они навредить не могут. Метрика прикрыла меня мощным щитом – непробиваемым для конкурентов и прозрачным для высшего руководства.
Оппонентам целесообразно было бы тоже подключиться к Метрике, однако они решили не рисковать, поскольку система сразу позволяет вывести на чистую воду тех, кто искажает информацию. Люди влиятельные, которым лично не выгодно создание прозрачной информационной системы, постараются найти массу отговорок, чтобы не внедрять Метрику. В то же время, добросовестные работники заинтересованы в создании эффективной системы обратной связи - в том, чтобы доводить наверх свою точку зрения, аргументированную и обоснованную. По сути, технологии Залезского позволяют создавать комфортные условия труда ответственным и ориентированным на результат ключевым сотрудникам. |
| - Кстати, как изменилась жизнь ваших людей после подключения Метрики? | | - Для них добавилась новая обязанность - ввод данных, - которую они сначала восприняли как обузу. Но вскоре стало ясно, что благодаря Метрике у них значительно улучшились навыки планирования, повысилась общая квалификация и качество работы. Впрочем, нам есть, куда расти. |
| - А не получилось ли так, что ваши сотрудники оказались «зажаты в тиски» плановой экономики и начисто лишены свободы творчества? | | - Послушайте, наш самый главный бонус от сотрудничества с Залезским – создание продукта стоимостью более миллиона долларов, который был успешно продан. Такого превосходного результата нам удалось достичь всего лишь за год. Это история успеха, которую можно многократно повторять и тиражировать в разных вариациях и проектах. |
| СПРАВКА: «Метрика» (www.imetrika.ru) - | | комплекс методических и инструментальных технологий для построения корпоративных систем управления. Внедрением и сопровождением данного инструментария занимается фирма «Метрика», расположенная в Нижнем Новгороде. Руководителем фирмы и автором методики является Алексей Залезский. |
|
