Как собственнику оценить внутренние риски бизнеса?

Угрозы для собственника – это как раз то, что он должен контролировать. Ему важно понимать, что ничего в этих местах глобального не случится, что это все останется. И основными угрозами являются:

Потеря позиций на рынке в результате неправильных шагов, продуктов Потеря лояльности и/или компетентности людей, которые этот бизнес держат (топы, ключевые) Падение продаж как следствие потери позиций на рынке (в маркетинге проблема) или проблем с людьми (не хотят продавать, не могут продавать, обеспечивать продажи) Проблемы в процессах

Возможно, это места, которые обладают общей чертой – это то, что сотрудники не могут сделать сами. Сотрудники сами могут сделать многое, но они не могут построить организацию. Организацию всегда строят сверху, извне.

Сотрудники могут многое делать, но они не могут придумать маркетинг, они бизнес-идею придумать не могут. Сотрудники могут двигать деньги, но они не могут найти капитал на бизнес. Сотрудники сами не могут найти подходящих людей, топов. Нет такого все-таки, чтобы топы сами себя искали. Там вниз, да. В каждой из этих отраслей по мелочи, могут.

Но генеральный директор может себе команду собрать? Если мы говорим об усредненном генеральном директоре, то тут нельзя сказать, что может/не может. Тут вопрос степени. Мне кажется, что у большинства с этим проблемы.

Собственники бывают разные. Бывает собственник, у которого пятьдесят бизнесов, и он не вмешивается. Бывают собственники коллективные, управляющая компания, которая представляет интересы ста пятидесяти акционеров. Там все очень формально, все основано на деньгах. Т.е. формальный контроль по правилам денег. Все. Чем и плохо, что не контролируются ни люди со стороны реальных выгодоприобретателей, ни позиция на рынке. Этим всем занимаются где-то там внутри наемные менеджеры. Насколько они могут этим заниматься?

Это вообще отдельная тема про наемного топ-менеджера.

Насколько-то могут. Я не говорю, что вообще никто ничего не может. Могут. Но ведь это вопрос стратегический для бизнеса, насколько мы видим нашего клиента.

То есть, если собственник действительно хочет контролировать и понимать, что у него происходит, он должен сам собирать команду под себя, либо он находит одного, который будет полностью представлять его интересы и уже тот собирает?

Как всегда, это дилемма между поработать и полениться. Когда ты опираешься на одного человека, даже если ты ему полностью доверяешь (а он тебя не обманывает), вопрос, насколько он точно понимает то же, что и ты. Вот вы вроде говорите на одном языке, но насколько он видит мир твоими глазами? Вроде твоими. Но малейший зазор… Люди меняются, люди развиваются. Все ли ты про него увидел? И тут все очень тонко. Бизнес может зарулить не туда. И я знаю, что большинство это устраивает. К сожалению, большое количество бизнесменов воспринимают свой бизнес не как «дело», а как источник денег. И если они зарабатывают деньги, то им не очень хочется влезать в это. Заморачиваться. И соответственно они готовы отдать 2/3 денег, потерять, просто чтобы не заморачиваться.

Мы предполагаем, что человеку не наплевать, что он получает меньшую часть денег. Что его этот вопрос зацепил. Что он понял, что это все хлипко и шатко, что висит на двух людях и одной договоренности, что если ты начнешь вынимать эти палочки из бизнеса, то все не просто просядет, а может развалиться в любой момент, а он уже привык, у него дома, поездки. Вот есть люди, которые плюют и начинают вкладывать деньги в помещения, например. Потом хоть небольшие, но деньги будут всегда. А вторая часть людей, которым не наплевать, начинает переживать и начинает пытаться что-то делать, исправлять. Вот мы работаем для того меньшинства, которое хочет и убедиться, что все это еще будет продолжаться.

Должна быть информационная система с онлайн доступом к информации. Финансовая информация должна сходиться в баланс. По людям тоже можно информацию какую-то сообщить, позицию на рынке, и по организации, по качеству процессов. И вот это и есть контроль бизнеса.

И если мы увидим, что у нас сбой в качестве процессов, но с финансами все просто отлично, а с рынком еще лучше, то если мы не будем ничего с этим делать, то через полгода или через год у нас начнутся проблемы сначала с финансами, а потом с рынком. Ну потому что у нас хромает процесс, а мы растем – в итоге процесс в какой-то момент встанет колом, и мы не сможем обслужить клиента. Или сделаем это плохо или некачественно. И пойдут потери.

Сначала клиент на просто не заплатит, потом пойдет волна на рынке, и мы начнем терять или перестанем расти. И вот вещи, которые мы можем потерять, они находятся в таком контроле: выявление угроз и их предотвращение. Это если сверху, со стороны собственника.

Если говорить о стороне верхнего менеджмента, то это совсем другое. Собственник должен получать какую-то просто агрегированную информацию, объективную, пришедшую не от генерального директора, а помимо него. И вот тогда все будет ок. Но если этот вопрос касается генерального директора, человека, который каждый день находится в управлении, то тут история совершенно другая. 

Источник: www.imetrika.ru

Другие материалы по теме:

Не пытайтесь контролировать все. Чем собственнику выгоден системный контроль бизнеса

Почему контроль бизнеса начинается с собственника. Три первых шага